Denise de Gier als Verandermanager

Verandering vraagt vaak om moed

Denise staat in de Sogeti boeken als Verandermanager. In haar opdracht noemen ze haar Organisatieadviseur, en dat is niet voor niets. Ze neemt dagelijks maar liefst zeventien teams mee in een proces dat moet leiden tot een cultuur van continu verbeteren. Lees haar verhaal of wordt haar collega.

Naar vacatures 

Werken als Organisatieadviseur

Of het gek is om een Organisatieadviseur te zijn bij een IT-bedrijf? Ik vind van niet! Hoewel ik weinig diepgaande IT kennis heb, kan ons werk zeker toegevoegde waarde hebben. Samen met een collega ben ik bijvoorbeeld een nieuw product aan het ontwikkelen. We noemen het adoptie. Feitelijk komt het erop neer dat als we vanuit IT nieuwe applicaties implementeren en de systemen veranderen, de mensen ook moeten veranderen. Dan is een organisatiecoach of verandermanager een toegevoegde waarde. Inmiddels werk ik meer dan een jaar voor deze klant met veel plezier!

Verandering aanbrengen

Ik kwam terecht in een organisatie waar mensen al heel lang werken en waarin vaste patronen zijn ingesleten. Het is een hiërarchische cultuur waarbij problemen bij de leidinggevende werden neergelegd en waarin medewerkers hun werk deden, maar niet veel eigen initiatief namen. Terwijl er ontzettend veel kennis in de teams zit. Verandering in de cultuur aanbrengen is nodig omdat de wereld continu verandert. De klant is mondiger, wetgeving verandert, net als processen en technologieën. Daar moet je als organisatie in meegaan. Samen met de teams ben ik op zoek gegaan naar de toegevoegde waarde, het doel en de bedoeling van het werk.

Het proces

Eerst kijken we naar de behoeften in een team. Waar zitten zwakke plekken, waar missen we kennis, hoe blijven we in controle? Dat vraagt om een bedrijfsmatige aanpak, volgens de LEAN- methode. Je neemt hierbij je hele proces onder de loep en kijkt waar je efficiënter kunt werken. Daarbij horen bijvoorbeeld KPI’s (Key Performance Indicators), waardoor we feitelijk en met meer onderbouwing naar de processen kunnen kijken. Dat gebeurd dan vervolgens door alle lagen van een organisatie!

De uitdagingen van verandering

Ik merk dat er wat verandermoeheid is. Omdat mensen al lang op dezelfde plek werken, denken ze eerder: dat hebben  we al eens gedaan en werkt toch niet.  Bovendien zijn mensen van nature geneigd te houden wat ze hebben. Het is ook spannend om kritisch naar je eigen werk te kijken. Werk dat je misschien al twintig jaar doet, en dan te durven benoemen dat het wellicht ook efficiënter kan. Dat vraagt om moed. Wat daarbij meespeelt, is de zorg dat er straks geen werk meer voor je is.

Soms stuit verandering op weerstand. Dat merkte ik vooral bij de start in de teams en ook bij de leidinggevenden. Maar ik heb het stap voor stap aangepakt. Niks gedwongen en alleen, maar geprobeerd mensen in hun kracht te zetten. Door ze meer verantwoordelijkheid te geven. Niet met elk wissewasje naar je leidinggevende stappen, eerst probeer je het met elkaar op te lossen. Je hebt immers samen een doel gesteld. Ik ben nogal praktisch ingesteld: ik pak uit mijn gereedschapskist wat kan helpen. Wat dat betreft is het maatwerk. Er is geen programma waarbij iedereen door de wasstraat moet. Daar geloof ik niet in.’ Noem eens iets wat je uit die gereedschapskist hebt gehaald? 

Het omarmen van verandering

Bij LEAN hoort bijvoorbeeld een dagstart of een weekstart. Even de koppen bij elkaar steken. Gewoon elkaar scherp  houden door in gesprek te blijven. Ik heb ook werksessies georganiseerd over beter samenwerken vanuit een systemisch perspectief. Daaruit komen soms concrete verbetervoorstellen. Zoals: geef elkaareen compliment en luister om te begrijpen, niet om te reageren. Gaandeweg werd het team enthousiaster net als de leidinggevenden. Ze zagen in dat overleg,  verantwoordelijkheid en eigen initiatief  leiden tot resultaat en meer werkplezier. De leidinggevenden zijn meer faciliterend, ondersteunend aan het team. Sommigen die vooraf sceptisch waren, zijn – kan ik wel zeggen - zelfs ambassadeur geworden van deze werkwijze. Dat is belangrijk: leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie. 

Een cultuur veranderen is niet makkelijk. Cultuurverandering gaat met ups en downs. Je weet dat het geen geasfalteerde weg. Hobbels horen bij het veranderproces. Daarom is er niet echt één groot doorbraakmoment. Je moet blij zijn met kleine successen en deze kunnen zien. Ik vind alle momenten waarop een team zelf verbeteringen gaat oppakken een doorbraak. Uiteindelijk is het simpelweg de bedoeling dat ik hier overbodig wordt. Voordoen, samen doen en zelf doen. De cultuur van continu veranderen moet als een olievlek door de organisatie uitvloeien.

Tips van de expert

Kijk naar de behoeftes van het team en ga niet te veel pushen. Zoek de balans tussen vrijheid en doel, en besteed voldoende aandacht aan leiderschap. O ja, en blijf de rol van adviseur aanhouden. Word geen onderdeel van het systeem. Zo blijf je objectief het overzicht houden en kun  je onafhankelijk adviseren.

Wil jij ook Verandermanager worden?

Ben jij door Denise's verhaal enthousiast geworden? Wil je meer weten over deze rol, of een andere rol binnen Sogeti? Bekijk dan snel alle vacatures.

Naar vacatures 

Kan ik je helpen?

Sogeti Sigrid van t klooster Lead Recruiter
Phone number: +316 53261400