Veranderen met veranderend change management

Ruben Venis - ooit was ICT overzichtelijk: de dagelijkse continuïteit van de IT-diensten was het enige dat telde. Verandering was een bedreiging.

Nadat langdurige ITIL-procedures waren doorlopen, voerde de IT-afdeling wijzigingen door op een reeds maanden van tevoren gepland moment. Geen klantfocus, geen korte time to market: Wat een wereld van verschil met de uitdagingen van nu!

Terugblik

Lees eens terug hoe de doelstelling van change management beschreven wordt in ISO 20000: ”To ensure all changes are assessed, approved, implemented and reviewed in a controlled manner.”

Dat is helemaal geen doel, maar een middel. Achteraf gezien doet die focus op interne IT-procedures nogal wereldvreemd aan. Langzaam kwam er met BiSL gelukkig ook meer aandacht voor het business doel, het verwerven van draagvlak en het creëren van toegevoegde waarde voor de eindgebruikers van informatiesystemen.

De praktijk: balanceren

In de praktijk betekende dat voor de change manager een dubbelrol:

  • Actief klantverwachtingen managen, draagvlak creëren en resultaat leveren.
  • Zorg dragen voor een gestandaardiseerd, gecontroleerd wijzigingsproces.

Change management is een kwestie van keuzes maken en belangen en risico’s afwegen in samenspraak met de stakeholders. Een echte change manager is enerzijds de procesmanager uit het traditionele IT Service Management: risicomijdend en koersvast. Maar anderzijds ook een business demand manager: gericht op de klantbehoefte, het verwerven van draagvlak en het leveren van resultaat. In de Change Control Board (CCB) wordt dan ook regelmatig een stevig potje geworsteld tussen klant (vernieuwing) en IT-operations (continuïteit).

Weet u overigens wat de manier is om als change manager niet alleen in het midden te staan van deze tegengestelde belangen? Door functioneel beheer in de CCB op te nemen. Waarom functioneel beheer?

  • Slaat een brug tussen business en IT.
  • Is verantwoordelijk voor zowel vernieuwing als continuïteit.
  • Kent zowel de business belangen als de IT-risico’s.

Agile

Met Agile wordt dit weer anders.  Agile omarmt verandering:

“Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.”

Of in het kort:

“Change is good”.

Agile biedt nieuwe kansen, maar er komen ook nieuwe dimensies bij die op gespannen voet staan met het reguliere change management.  Gelukkig houdt een change manager van verandering… Hoe hier het beste mee om te gaan? Dit is geen ‘one-size-fits-all’, maar is geheel afhankelijk van de specifieke behoeften van klanten en organisaties. Pragmatisme is te verkiezen boven theoretische scherpslijperij.  Enkele scherp contrasterende tegenstellingen om de (on-)mogelijkheden te schetsen:

Voorbeeld 1: De product owner beslist versus change control board & informatie management

Negeren:

De product owner rol moet door de business ingevuld worden, voor ICT  is dit slechts een gegeven.

Kaderen:

Alle requirements moeten passen in de tactische en strategische kaders voor informatievoorziening, dus ook user stories vallen onder informatiemanagement en informatiearchitectuur.

Omarmen:

Functioneel beheer is de verbindende schakel tussen business en IT en gemandateerd vanuit de gebruikers. Laat daarom functioneel beheer de product owner rol op zich nemen en tevens de business proactief ondersteunen in de B2B alignment over de toekomstige informatievoorziening.

Voorbeeld 2: Kortcyclische iteraties versus release kalender

Negeren:

Agile niet gebruiken. Veelvuldige implementaties zijn een te groot risico voor de continuïteit.

Kaderen:

Agile inzetten voor complexe, risicovolle projecten, niet voor overzichtelijke vernieuwing. Of kortcyclische Agile iteraties uitvoeren in niet-productie omgevingen en productie implementaties beperken tot de klassieke releasekalender.

Omarmen:

Met DevOps betrokkenheid van Operations borgen om gezamenlijk integraal Continuous Delivery mogelijk te maken.

Verandering volledig omarmen biedt zeker de meeste kansen, maar ook de meeste risico’s. Kaders stellen geeft de mogelijkheid om het beste van verandering en continuïteit te bundelen, maar mag niet verworden tot een vormloze aanpak met evenveel regels als uitzonderingen. Negeren lijkt geen optie, maar kan wel degelijk een goede keuze zijn voor applicaties die vrijwel end-of-life zijn en waarop nog nauwelijks onderhoud plaatsvindt.

Wilt u meer weten?

Hoe verandert u om in uw organisatie voor continuïteit en verandering te zorgen in zowel de demand als supply van ICT? Worstelt u hier mee en wilt u hier graag eens over van gedachten wisselen? E-mail dan Harm Pul of bel hem via +31 886 606 600