Hans van Waayenburg: "IT Maatwerk verdwijnt voorlopig niet"

Eind maart trad Hans van Waayenburg bij Sogeti aan als CEO; eindverantwoordelijk voor een IT-dienstverlener met zo'n 20.000 werknemers in onder meer Europa en de VS.

Ooit rolde hij, via Volmac Toptraining, als schoolverlater de IT in en via delivery en sales doorgegroeid naar directiefuncties bij onder meer IP Informatica, IQUIP en Sogeti. Helpen ruim drie decennia IT-geschiedenis je bij het vormgeven van de toekomst?

'Goeie managers nemen besluiten, topmanagers heroverwegen ze' 

Van Waayenburg opereert primair vanuit Parijs. En Nederland is slechts één van de 15 landen waar 'zijn' Sogeti actief is. Het is dan ook een heel gepas en gemeet met agenda's vooraleer er gelegenheid is hem te ontmoeten; in een nogal saai bakstenen kantoorpand van Sogeti, op een bedrijvenpark in Vianen. 

Is IT niet veel leuker dan leiding geven?

Het is alle twee leuk, maar in mijn geval geldt wel dat mijn sterke kanten vooral op managerial terrein liggen. Met mensen samen iets bereiken. Een bedrijf ergens naar toe brengen, dat is - denk ik - hetgeen waarmee ik voor de organisatie de meeste waarde weet toe te voegen. En het is natuurlijk ook niet zo dat m'n vakinhoudelijke kennis hierin geen rol meer speelt. Integendeel; dat ik jarenlang met m'n voeten in de klei heb gestaan betekent dat ik nu makkelijker met specialisten kan praten over waar de markt naartoe beweegt of over wat wel en wat niet realistisch is. 

Dat is cruciaal voor deze functie. Ik ben er voor verantwoordelijk dat we de juiste initiatieven ontplooien, met goede succeskansen, een juiste timing en een verstandige geografische positionering. Met maximale synergie, maar ook met spreiding van risico. Dat goed te managen, dat wordt natuurlijk heel lastig als je voor inzicht in de materie voortdurend op anderen moet leunen. 

Gedifferentieerde groei-aanpak

Dat is bij de meeste collega IT-bedrijven overigens niet anders. Het is toch wel zo dat de CEO's daar zelf uit het vak zijn doorgegroeid naar een bestuurspositie. Ik voorzie dat dit wel gaat veranderen. Onze branche krijgt steeds meer behoefte aan extra managementkwaliteiten. We hebben managers nodig die in staat zijn organisaties te leiden met een gedifferentieerde groei-aanpak. Waar voorheen altijd alles groeide in onze IT-sector, is dat nu niet meer het geval. Vroeger kon je alles voorspellen. Dat kan ik nu niet meer. We hebben te maken met zowel consolidatie, stabilisatie en enorme groei van bedrijfsonderdelen tegelijkertijd. Overigens prijs ik me wel gelukkig met mijn vakinhoudelijke kennis, en de fascinatie voor wat technologie mogelijk maakt, niet te vergeten. Want het is natuurlijk geweldig boeiend om te mee te maken hoe IT zichzelf en bedrijven doorlopend transformeert.

Sogeti publiceert geen corporate jaarverslagen. Naar de internationale omzetontwikkeling moeten we dus gissen. Maar als we naar Nederland kijken (dat wel jaarrekeningen publiceert), dan zien we over de afgelopen 5 jaar een omzet daling met gemiddeld meer dan 7 procent (jaar over jaar). De omzet per medewerker zakte in datzelfde tijdsbestek met gemiddeld 2 procent per jaar. Wat is er aan de hand bij Sogeti? 

Wereldwijd is onze omzet in de afgelopen vijf jaar min of meer gelijk gebleven met een lichte stijging in 2013. In Nederland daarentegen, hebben we te maken gehad met een krimp van de markt. De Nederlandse markt is de afgelopen jaren met vergelijkbare percentages van 7 procent gekrompen volgens analisten. Onze marktpositie is daarbij gelijk gebleven. De startende bedrijven met een technologie die hot is, even buiten beschouwing gelaten. Sogeti zit met hetzelfde probleem als waarmee alle traditionele spelers in de IT-dienstensector worstelen: wij hebben, net als onze klanten overigens, een IT-verleden. Dat betekent dat je naast activiteiten die goed gaan ook zaken meesleept die ooit geweldig groeiden, maar het nu duidelijk minder doen. Maar daar heb je natuurlijk toch wel een verantwoordelijkheid om dat verantwoord af te bouwen of te stabiliseren. In ons geval betekent dat doorlopend verandering in onze personele opbouw: andere uitdagingen vragen vaak een ander type werknemers en dat moet je begeleiden, daar is tijd en geld voor nodig en dat vind je terug in de cijfers. Resizing is - zeker in Nederland - duur.

Ontwikkeling marktherstel

Een andere factor is natuurlijk de nationale economie. Die heeft natuurlijk ook niet bepaald mee gewerkt, zeker hier in Nederland niet. Nederland is sinds het begin van de crisis in 2008 by far de lastigste markt geweest. Voor IT-bedrijven zelfs slechter dan Spanje of Ierland. In ons land zijn we sterk afhankelijk van de financiële sector en die heeft wat IT-betreft fors op de rem getrapt. Wat daar nog bijkomt, is het beleid van deze regering, die prioriteit geeft aan het op orde brengen van z'n eigen huishoudboekje. Ik zeg niet dat dat niet verstandig is, maar het heeft wel betekend dat herstel van de markt lang op zich laat wachten. Al moet ik wel zeggen, dat we de afgelopen maanden nu toch wel tekenen zien van een aantrekkende interesse voor innovatieve projecten. 

Naar personele omvang gemeten heeft Sogeti sinds 2008 in Nederland een kwart aan omvang ingeboet. Welke impact heeft dat op jullie economy of scale? Vormt een krimp van een dergelijke omvang niet een bedreiging voor jullie mogelijkheden om van alle markten thuis te zijn?

Met zo’n 20.000 medewerkers heeft Sogeti absoluut geen gebrek aan schaal. Ik denk dat we onze omvang juist heel adequaat managen, door op gebieden waar de vraag minder wordt onze omvang aan te passen en op andere terreinen meer gebruik te maken van offshoring. Via ons moederbedrijf, Capgemini Group, hebben we toegang tot zo'n 50.000 gekwalificeerde IT-specialisten in India met vaardigheden op zeer uiteenlopende gebieden. 

Hans van Waayenburg CEO Sogeti Group

Als leverancier van professional services moet Sogeti vooral hebben van maatwerk-IT bij bedrijven. Maar steeds meer bedrijven zien maatwerk als bron van traagheid, kosten en storingen. Zitten jullie strategisch nog wel goed, met zo'n focus op iets wat CIO's in toenemende mate als ongewenst beschouwen?

Zijn CIO's dan wel allemaal blij met grote pakketoplossingen, van bijvoorbeeld SAP, Oracle of Microsoft? Ik dacht het niet. Ik zie maatwerk voorlopig niet verdwijnen, te meer daar er nog zoveel mogelijkheden zijn om het efficiënter en beheersbaarder in te richten. 

Neem bijvoorbeeld Cobol; wij bieden bedrijven die dat hoofdstuk gecontroleerd willen afsluiten de mogelijkheid om de zorg voor hun Cobol-applicaties aan ons over te dragen. Wij zorgen dan voor de duur dat zij dan nog nodig hebben, voor hun technisch en functioneel onderhoudt terwijl zij zich kunnen richten op de vernieuwingen die ze voor ogen hebben: Java, Agile, SCRUM, SaaS, model-driven, mobile, wat ze maar willen. 

Maar ook op die gebieden zullen ze waarschijnlijk toch ook weer maatwerk inzetten, waarbij we ook graag behulpzaam zijn met een aanpak die dat beheersbaar en betaalbaar helpt houden. Denk aan hergebruik van ontwerpspecificaties en code die we al elders ontwikkelden, of aan de ontwikkeling van IT-architecturen die kleinschalige projecten mogelijk maken zonder dat het grote verband of de interoperabiliteit gevaar loopt.

Wat is Sogeti's antwoord op IT-arbeidsbesparende trends als cloud-IT en model driven development?

Klanten in staat stellen er in mee te gaan. De inzet van Agile/Scrum-aanpak wordt niet alleen toegepast bij professional services. Ook bij de ontwikkeling van teststrategieën en – voorzieningen waardoor het succes van projecten voorspelbaarder en trefzekerder worden. 

Verder is het natuurlijk altijd al zo geweest dat IT-ers steeds weer meer moeten doen in minder tijd. Toch groeiden de omzetten jarenlang zonder dat er vuiltje aan de lucht was, want er kwamen steeds weer nieuwe toepassingen bij en ik twijfel er niet aan dat ook straks weer het geval zal zijn. Natuurlijk, de cloud is efficiënter, maar tegelijkertijd willen we er ook weer veel meer mee doen. Als gevolg van de hele cloud-trend zie je nu bijvoorbeeld een enorme belangstelling voor beveiliging, voor Sharepoint-toepassingen, voor mobiele-toepassingen. Dat zijn allemaal gebieden waar we de mankracht bij wijze van spreken niet aan kunnen slepen. Dat geldt ook voor Java en Agile/scrum projecten.

Wat ziet u als de grootste uitdaging voor de klanten van Sogeti voor, laten we zeggen, de komende 5 jaar?

Zonder twijfel is dat het succesvol inspelen op de volgende technologiegolf: Internet of Things. Er zit nu al steeds meer software verwerkt in allerhande apparaten, zowel thuis als op het werk en in de industrie. In combinatie met datacommunicatie-faciliteiten ontstaan er veelbelovende nieuwe mogelijkheden. Een slimme koelkast die automatisch het boodschappenlijstje bijwerkt op je smartphone of een vliegtuigmotor die zelfstandig zijn onderhoud plant om onverwachte en dus kostbare storingen te voorkomen. Allerlei fysieke dingen worden uitgerust met sensoren en communicatiefaciliteiten waarmee data verzameld en geanalyseerd wordt. Zo kunnen bedrijven nieuwe producten en diensten maken of zelfs compleet nieuwe business-modellen ontwikkelen. Dit is ook het terrein van machine-to-machine communicatie en gezien het enorme aantal machines dat ons omringt moeten – zelfs als slechts een fractie van alle denkbare connecties zinvol is – de mogelijkheden gigantisch zijn.

Internet of Things

Ik ben me er van bewust dat ik niet de enige ben die dat inziet. Tijdens de Microsoft Summit van afgelopen najaar was op een gegeven moment 1 van 5 parallelsessies gewijd aan het IoT (internet of things). Er waren dus nog vier concurrerende sessies, toch zaten 140 van de 300 aanwezige CEO's bij die ene IoT-sessie. Dat zegt toch wel iets. 

Sogeti houdt de ontwikkelingen op dit vlak daarom nauwlettend in het oog. Door de overname van Transiciel in 2004 hebben we substantiële activiteiten op het gebied van technische automatisering in huis. Deze kennis van Operationele Technologie (OT) hebben we steeds gekoesterd en mede daardoor zijn wij uitstekend gepositioneerd om een brug te slaan met informatietechnologie. Immers het succes van Internet of Things is in hoge mate afhankelijk van de integratie van technische automatisering en de meer administratief georiënteerde klassieke IT-toepassingen. 

Gaat er ook wel eens iets mis bij de CEO van Sogeti?

Natuurlijk wel. Ik roep altijd 'slechte managers mijden beslissingen, goede managers nemen beslissingen, en topmanagers draaien hun verleerde beslissingen terug'. Ik claim niet daarmee nu meteen een topmanager te zijn, maar ook ik neem weleens een beslissing die ik later moet terugdraaien.

Vertel.

Nou, als het dan moet, meteen ook maar een van de meeste pijnlijke. Een jaar of wat terug dachten we dat de vraag weer zou aantrekken en maakten we een einde aan een periode waarin we de salarissen hadden bevroren. Nu, op dat besluit moesten we al na een half jaar terugkomen. Het verwachte herstel bleef uit en we moesten de salarissen opnieuw bevriezen. Dat was natuurlijk heel slecht, niet eens zo zeer financieel, als wel qua impact op het gekoesterde vertrouwen dat onderdeel is van onze bedrijfscultuur; de eagerness die de opheffing van de freeze bij de medewerkers had gewekt, zakte onmiddellijk in. Als een fietsband waar je het ventiel uitdraait. Heel pijnlijk.