De echte scope van OPEX in IT

Maar wie de focus uitsluitend legt op de cloudrekening, ziet maar een fractie van het totaalplaatje. OPEX ontstaat namelijk op veel meer plekken dan de factuur van de hyperscaler. De grootste kans om de OPEX te verlagen ontstaat bij het verbreden van de scope.

In deze blog verkennen we die bredere scope van OPEX, inclusief de impact van business‑inefficiënties, de rol van de soevereiniteitsgedachte en software-modernisering.

Zes gebieden waarin OPEX in IT écht ontstaat

Cloudkosten vormen slechts één onderdeel van de totale IT- of digitale operatie. In de praktijk komen operationele kosten voort uit meerdere domeinen. Wij noemen er hier zes. Door deze gebieden duidelijk in beeld te brengen, ontstaat een realistischer basis voor effectieve kostensturing.

1. Cloudverbruik (Hyperscaler)
Onder Cloudverbruik bedoelen we hier de directe kosten voor compute, opslag, data‑uitwisseling en aanvullende diensten. Dit is vaak de eerste plek waar organisaties optimaliseren, maar zelden kan hier de grootste besparing worden gerealiseerd in de gehele waarde-keten.

2. SaaS‑kosten
SaaS‑gebruik groeit snel en licenties stapelen zich vaak ongezien op. Gebrekkig licentiebeheer leidt tot verspilling, variërende kostenmodellen en een versnipperd applicatielandschap. De extra aandacht die aan regie besteed moet worden en de afhankelijkheid van de innovatie-snelheid van de SaaS-leverancier vormen een onverwachte kostenbron, om nog maar niet te spreken over de vraag of de SaaS leverancier past in de vernieuwde Soevereiniteits-strategie.

3. Beheerkosten van IaaS en managed services
Veel organisaties hebben hun legacy‑applicaties ‘gelift-and-shift’ naar de Cloud, waardoor ze nu draaien op IaaS, met oudere technologie dat nog handmatige beheeruren vraagt. De beoogde voordelen van de cloudmigratie blijven dan uit, terwijl de operationele kosten juist oplopen.

4. ITSM‑processen
Traditionele processen zoals change-, incident- en probleemmanagement passen vaak slecht bij moderne cloudomgevingen en het werken met DevOps (agile-)teams. Een gebrek aan automatisering en self-service mogelijkheden in combinatie met afhankelijkheden van processen die buiten de invloedsfeer van het DevOps team liggen, zorgen voor trage doorlooptijden en hoge personele kosten (bijvoorbeeld door verloop van experts als gevolg van onvrede).

5. IT‑voortbrengingskosten en lifecycle‑management
De manier waarop teams ontwikkelen, beheren en vernieuwen heeft directe impact op OPEX. Zonder standaardisatie en heldere organisatie-brede architectuurprincipes blijft integratie een uitdaging en wordt hergebruik niet optimaal toegepast. Er ontstaat een (grote) variatie in, design-keuzes, bouwblokken en gebruikte tooling, met hogere kosten als gevolg. Door alle gemaakte kosten door te belasten naar het betreffende team en de business-belangen zichtbaar te maken, groeit de betrokkenheid van teamleden bij het financieel management.

6. Business‑inefficiënties
Het grootste deel van de OPEX-besparing valt te halen door een efficiëntere en intensievere samenwerking tussen Business en IT. Denk daarbij aan de kosten die ontstaan buiten IT, maar veroorzaakt worden door IT. Bijvoorbeeld productiviteitsverlies door trage systemen, gemiste omzet door downtime, of vertraging in productontwikkeling door knelpunten in de keten. Maar ook de tijd die besteed wordt aan de interactie tussen Business en IT-afdeling tijdens projecten of het doorvoeren van changes is een belangrijk onderdeel,

Wanneer deze zes gebieden samen worden bekeken, wordt duidelijk dat OPEX niet alleen een technologisch vraagstuk is, maar een (waarde-)ketenvraagstuk. Deze waardeketen strekt zich uit van de eindgebruiker tot de technische fundamenten van de organisatie.

Business-inefficiënties: de verborgen kostenpost

Hoewel optimalisatie van de Cloud vaak de eerste stap is bij kostenreductie, komt de grootste winst meestal uit het domein dat niet op een factuur staat: inefficiënties in de business. Een enkele minuut vertraging in een kritieke workflow kan zich vermenigvuldigen over honderden medewerkers. Een applicatie die even niet beschikbaar is, vertaalt zich direct naar verloren productiviteit of zelfs gemiste omzet.

Organisaties die uitsluitend naar IT‑kosten kijken, missen daarmee het grootste deel van de impact. Zodra je business‑inefficiënties meeneemt in de OPEX‑vraag, verschuift de discussie automatisch van ‘kostenbesparing’ naar ‘waardesturing’. Het gaat dan niet langer om besparen om het besparen, maar om het maximaliseren van de waarde die IT voor de organisatie levert.

Deze bredere blik helpt bestuurders te bepalen waar de echte knelpunten zitten. Soms blijkt een investering in modernisering juist de beste kostenbeslissing, omdat efficiëntere teams, kortere doorlooptijden of hogere klanttevredenheid veel meer bijdragen dan het terugschroeven van compute‑resources.

Soevereiniteit en moderniseringsdruk als strategische factor

Naast de operationele uitdagingen spelen er ook structurele ontwikkelingen die de OPEX-discussie aanzienlijk beïnvloeden: cybersecurity en soevereiniteit.

De toename in cyberincidenten maakt duidelijk dat blijven werken met verouderde systemen niet alleen risicovol, maar ook kostbaar kan zijn (voorbeelden in 2025 de hack bij TU/e en de hack bij Landrover). Legacy‑technologie vraagt intensief beheer, is kwetsbaarder en kan organisaties dwingen tot steeds hogere beveiligingsinvesteringen. Een alternatief is het moderniseren van de IT.  Bijvoorbeeld door te migreren naar PaaS‑oplossingen of naar Serverless architecturen. Modernisatie is niet alleen een kostenmaatregel, maar een noodzakelijke stap om veilig en wendbaar te blijven.

De discussie over soevereiniteit is relevanter dan ooit. Organisaties willen controle houden over hun technologie, data en afhankelijkheden. Dat betekent dat keuzes rondom CloudProvider, multi‑Cloud, hybride constructies en portabiliteit strategisch van aard zijn.  Het terugbrengen van afhankelijkheden en risico’s, kan juist kosten opdrijvend werken (CAPEX en OPEX), maar strategisch de voorkeur hebben in het licht van de bedrijfscontinuïteit.

Het is precies deze balans, tussen autonomie, veiligheid en kosten, die bepaalt welke OPEX‑maatregelen passen bij de strategie van een organisatie en het niveau van soevereiniteit dat wordt nagestreefd.

Waarom alleen een integrale benadering werkt

Het reduceren van OPEX is geen project dat je oplost met een aantal technische maatregelen. Het raakt de fundamenten van hoe een organisatie werkt, innoveert, waarde levert en zelf besluiten kan nemen ten aanzien van de eigen continuiteit. Daarom werkt alleen een integrale aanpak:

• Strategisch, omdat bestuurders helder moeten bepalen welke kosten relevant zijn en welke waarde leidend is.
• Organisatorisch, omdat processen, rollen en governance bepalend zijn voor hoe effectief teams kunnen werken en beslissingen genomen worden.
• Inhoudelijk, omdat niet alle data even risico-gevoelig is en er onderscheid gemaakt kan worden in maatregelen om risico’s te reduceren.
• Technologisch, omdat de keuzes in architectuur, automatisering en modernisering directe impact hebben op kosten en wendbaarheid.
• Cultureel, omdat kostenbewustzijn alleen duurzaam is wanneer het onderdeel wordt van de manier van werken in teams.

Deze dimensies versterken elkaar. Een moderne IT-architectuur werkt alleen als processen meegroeien. De efficiëntie van teams heeft baat bij duidelijke richtlijnen en sturing. En waarde gerichte besluitvorming helpt om technologische keuzes beter te positioneren.

De organisaties die dit geïntegreerd benaderen, boeken vrijwel altijd structurele verbeteringen: lagere (bedrijfsbrede-)OPEX, hogere kwaliteit, minder risico’s en een IT‑landschap dat veel beter aansluit op businessdoelen.

De volgende stap in duurzame kostenoptimalisatie

OPEX-reductie evolueert van een technische optimalisatie naar een strategische discipline. Door verder te kijken dan Cloud verbruik en de volledige keten te betrekken, van businessproces tot ontwikkelteams en van data tot architectuur, ontstaat een aanpak die niet alleen kosten verlaagt, maar efficiënter bijdraagt in de waarde creatie van de organisatie.

Organisaties die dit brede perspectief omarmen, bouwen aan een fundament dat wendbaar, veilig en schaalbaar is. Dat maakt hen sterker in een markt waar veranderingen elkaar snel opvolgen, en waar digitale slagkracht steeds vaker het verschil maakt tussen achterblijven en vooroplopen.

Kostenoptimalisatie begint bijvoorkeur met het in beeld brengen van de gehele waardeketen binnen de organisatie. Om vervolgens als eerste zichtbaar te maken waar er kan worden versneld en geoptimaliseerd. Voorkom dat dit een papieren exercitie wordt en betrek alle spelers, van engineer tot manager, met de vraag waar zij samen met hun directe omgeving kunnen optimaliseren.